Günümüzde işletmelerin birbirlerinden farklı olma durumları gittikçe azalmaktadır. Fiyat rekabet unsuru olmaktan çıkma, rekabet unsuru olarak çok farklı özellikler öne çıkmaktadır. Bu unsurlardan biri de firmanın oluşturduğu kültürle diğer firmalardan farklılaşması, kendine has bir tarzının meydana gelmesidir.
Hemen her kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu vardır. Bunlar resmi yolla kurum içinde ve dışında lanse edilmektedir. Diğer bir deyişle, örneğin “mevcut usuller” hemen ilk etapta belki sıralanamazken, “üstlenilen değerler” nettir ve rahatlıkla aktarılabilinmektedir. Ancak kurumların üstlendiği değerler, vizyon ve misyonlar arasında genelde çok da büyük farklılıklar yoktur. Örneğin, ekip bilinci, kalite, birçok kurumun üstlendiği değerler arasında mevcuttur, benzer şekilde ‘piyasanın en iyisi olmak‘ gibi ifadeler de birçok kurumun vizyonunda yer almaktadır.
Bu durumda bir kurumun kültürünü belirleyen, bu “üstlenilen değerler” de değildir. Zaten bir kurumun üstlendiği değerlere baktığımızda bunlardan kimilerinin, belki de pek çoğunun, kurumdaki alışılagelmiş usullerle, yani kurum içi yaygın davranışlar ve alışkanlıklarla çelişebildiği dikkati çekecektir. Örneğin, kurumun değerleri arasında ekip ruhundan bahsedilir, ancak kararlar tek bir yerden yukarıdan inme şekilde alınır, proje odaları herkesin kullanımına açık değildir ve oturma düzeni yüksek bölmelidir. Yılın çalışanı’ seçilir ancak ‘yılın ekibi’ gibi bir ödül yoktur. Veya başka bir örnek, kurumun değerleri arasında çalışanın kendi işinin lideri olmasından bahsedilir, hâlbuki kurum içi bürokrasi had safhadadır, her adım öncesinde birçok onay alınması gerekir, kurum içi bilgiler dar bir kesimin elindedir ve ulaşılması zordur.
Günümüzün büyük şirketlerinin deneyimleri gösteriyor ki, çalışanların performansı bireysel motivasyonun yanında kurumsal motivasyon ile birlikte daha fazla artabiliyor. Bütün bunların yanında, kurumsal eksikliklerin “farkındalığı” gelecekteki yatırımların verimliliği için gerekli. Değişim sürecinde çalışanlara uygulanan esneklik ve uzlaşmacı yaklaşım da şirket çalışanlarının yeni koşullara uyumunu arttıran önemli bir kurumsal motivasyon aracı halini alıyor.
"Hayatta kalabilmeyi” hedefleyen bir kurumsal “organizma” için en önemli ön koşul çalışanlarla kurulan duygusal yakınlığın yanında, çalışılanlarla da kurulacak kuvvetli bir bağ ve “farkındalık” tır.
İşletmelerde oluşan değerlerin organizasyon üyeleri tarafından paylaşılması, kurum kültürünü oluşturmaktadır. Uzun yıllar paylaşılan değerler zaman içerisinde kişileri birbirine bağlayarak o kurumda çalışmayı ve aynı zamanda o kurumun mensubu olmayı bir gurur kaynağı haline getirmektedir.
İşletmelerde kurum kültürünün oluşması uzun zaman aldığı gibi, değişmesi de aynı şekilde zaman almaktadır. O nedenle yıllar alan değer ve kültür oluşumunun birkaç günde veya birkaç ayda değişmesi veya değiştirilmesi mümkün değildir. Teknolojik değişimlerin kabulü süratli olmakta, davranışa bağlı değişimler ise çok yavaş olmaktadır. Kurumsallaşmada gerekli olan sistemlerin uygulanması ve yeniliklerin kabulü, genellikle dirençle karşılanmaktadır.
İşletmelerde kurum kültürünü oluşturmak veya değiştirmek çok zordur. Öncelikle değişimin iletişiminde karşılaşılan beş davranış biçimi görülür. Bu beş kişisel davranış biçimi, sırası ile reddetme, direniş, uyum, kabul ve destek ‘tir. Bu aşamalardan geçmeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir.
Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyon, reddetmedir. Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik ilk anda reddedilir. Değişikliğe karşı “Bu da nereden çıktı?” “Bizde olan, ihtiyaca cevap veriyor, buna ne gerek vardı?” şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.
İkinci aşama, direniştir. İkinci aşamada öngörülen yeniliğin genellikle yanlış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir. Şayet değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır konur.
Üçüncü aşama, uyumdur. Bu aşamada “Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek” şeklindeki davranış biçimi kendisini gösterir.
Dördüncü aşama, kabuldür. Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır.
Beşinci aşama, destektir. Bu aşamada destek, önerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir.
Kültür oluştururken veya değiştirirken nelerin yapılması gerektiği çok önemli olmakla beraber, aşağıda sıralanan yanlışların yapılmaması gerekir.
–Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması: Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması değişikliklerin reddedilmesine sebep olacaktır. Özümleme zor olacak uygulamada çaresizliğe düşülecektir.
–Değişikliğin iletişiminde yazılı malzemeye gerektiğinden fazla güvenilmesi: Değişiklikleri yazılı olarak dağıtmak ve değişikliklerin kişiler tarafından anlaşıldığını ve doğru olarak algılandığını kabul etmek yanlıştır. Bu konudaki yazılı iletişim mutlaka yüz yüze sözlü iletişim ile desteklenmelidir.
–İletişimde hiyerarşik düzene uymamak: Yetki ve sorumlulukları farklı olan herkesi bir araya getirip değişikliği iletmek algılamayı başarısız hale getirecektir. Zor olmasına ve uzun zaman almasına rağmen yeniliğin iletişiminde mutlaka segmantasyona riayet edilmelidir.
–Üst kademe yöneticilerinin ilgisizliği: Organizasyondaki herhangi bir değişikliğin iletişiminde üst kademe yöneticilerinin desteği yoksa değişikliğin kesinlikle kabul edilmeyeceği ve benimsenmeyeceği bilinmelidir.
İşletmelerde yapılmak istenen değişim veya oluşturulmak istenen kültür genellikle uzun ve yorucu bir yolculuğu gerektirmektedir. Değişimin talimat ve bildirilerle sağlanamayacağı ancak etkin bir iletişim ve kararlı yaklaşımlarla gerçekleştirilebileceği bilinmelidir.
Abdullah ÖNGÜN / Yönetim Danışmanı