+90 212 603 23 23

Sosyal Medyada Biz}

Kurumsallaşmada Ortaklık Yapısı ve Yönetim Kurulu

Kurumsallaşmada Ortaklık Yapısı ve Yönetim Kurulu

Merhabalar Değerli okurlarımız, daha önce bahsettiğimiz Aile şirketlerinde kurumsallaşma ile ilgili 2.bölümünün bir kısmını (Ortaklık Yapısı ve Yönetim Kurulu konusu) sizlerle paylaşıyorum. Faydalı olması dileklerimle….

ORTAKLIK YAPISI VE YÖNETİM KURULU

2.1. Ortaklık Yapısı

Ortaklık yapısı,çoğu zaman mahrem tutulan ama daha sonradan kavga konusu olan yegâne konulardan biridir. Çoğunlukla gerçek olan oran ile resmi olan oran farklıdır. Aile bireylerinin kafasında olan oran da çoğu zaman farklı olmaktadır. Bu da en büyük sıkıntı kaynağı olarak açığa çıkmaktadır.

Bir aile şirketinde gerçek yaşanmış bir olay; Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma çalışmaları çerçevesinde yapılan analizde firma sahiplerinin ortaklık payların sorulduğunda bu konuya cevap vermekten kaçınarak “biz de böyle şeyler yoktur pay-may, bu şirket hepimizin ve biz şirketimizi bölmeyiz.” denir. Bu anlayış üzerine devam ederken 2. kuşağın devreye girmesiyle 3 yıl içerisinde şirketin parçalandığı hatta kardeşlerin birbirlerine düşman hale geldiği görülmüştür.

Aile şirketlerinin hemen tamamı, aile üyelerinin ortaklığına dayanır. Bu ortaklık çoğu zaman kağıt üzerinde belirgin olsa da kağıt üzerindeki yapının bazen gerçeği yansıtmadığı görülür. Diğer bir ifade ile örneğin babadan çocuklara
geçen yapılarda baba çoğu zaman çocuklarına pay bölüşümünü yapmaz yahut ani ölümler, böyle bir hazırlığı engelleyebilir. Gerek baba ve çocuklar gerekse kardeşler, kendi aralarında bir ortaklık payı oluştururlar (Fındıkçı, 2008).

Ama bu çoğu zaman şirket sözleşmesinde yazılı olandan faklıdır. Dolayısıyla şirketteki ortaklık yapısı çoğu zaman mahrem tutulan ama daha sonradan kavga konusu olan yegane alanlardan birisidir.

Bazı örneklerde büyük kardeşlerin daha yüksek paylara küçüklerin daha küçük paylara sahip olduğu görülür. Bunun başlıca nedeni, büyük kardeşlerin daha önceden işin içine
girmeleri ve çoğunlukla işin gelişimine daha önceden katılmış olmalarıdır.

Ortaklık yapısı konusundaki en önemli sıkıntılardan birisi de aile üyelerinden payları olanlar ile olmayanların karışık olması, bunlardan bir kısmının işin içinde aktif olarak çalışmaları, bir kısmının ise aktif olmamalarıdır. Bir de önemli bir sıkıntı kız çocuk ile erkek çocuk arasında yaşanmaktadır. Bu konuda ülkemizde mesafe alınsa da dikkate değer düzeyde kız çocuklarına hisse dağıtmayan şirketler vardır. Yani kalabalık aile üyesi olan yapılarda bir kısım aile üyesi
ortak görünür, bir kısmı sadece çalışır ama ortaklık payları yoktur, bir kısmı ortaktır ama çalışmaz hatta hiç uğramazlar (Kırım, 2001). Diğer bir uygulama ise bazı aile şirketlerinde çalışmayan ev hanımlarının da ortaklık payına sahip olmalarıdır. Bu paylar daha sonradan çeşitli sıkıntılara yol açabilmektedir.

Aile şirketlerinde, ortaklık paylarının net olması, bilinmesi ve ortakların bundan hoşnut olmaları son derece önemlidir. Bu konudaki rahatsızlık her ilişkiye yansır. Unutulmamsı gereken en önemli nokta, ortaklık paylarının
belirlenmesinde hak ve adalet ölçülerinden ödün vermemektir. Burada en önemli görev lidere düşer. Lider, ortaklar arasında, onları birbirlerine düşürmeyecek bir denge ile paylaşımı sağlar.

Bu konuda adaletli olacağı, başta kendisi olmak üzere kimseyi kayırmayacağı konusunda diğer aile üyeleri tarafından güvenilir olmalıdır.  Liderin taraflı olması değil, taraflı olması yönündeki en küçük zan bile aile şirketine büyük zarar verir.

Dolayısıyla aile airketi anayasasının hazırlanmasında ilke ve en önemli aşama ortaklık yapısının netleştirilmesidir. Bu konuda standart bir uygulama yoktur, olmamalıdır da. Çünkü her aile şirketi kendi koşulları, gelişim çizgisi, ortakların katkı payları ve benzeri veriler doğrultusunda kendisine özel bir yapı kurar. Örneğin bazı aile şirketlerinde aile büyüğü olarak bilinen ve herkesi etkileyebilecek konumundaki anne babaya sembolik ve dengeyi sağlayacak paylar verilebilmektedir.

Her kurum, kendi geleceği, kendi özgeçmişi doğrultusunda, sorun çıkarmayacak, uzlaşma ile sonuçlanacak, en önemlisi gelecekte sorun olmayacak bir ortaklık paylaşımını sağlamalıdır. Bunun en önemli göstergesi de adalet anlayışının yerleşmesidir. Genellikle ortaklık paylarının tartışma konusu haline getiren kurumlarda geriye dönülmeyecek sorunların başlayacağı görülür (Fındıkçı, 2008).Dolayısıyla bu hassas konu öncelikle çözümlenmelidir.

Kurumda kimler ortaktır? Payları nedir? Kimler aktif olarak çalışır? Çalışanların görev ve alanları nedir? Kimler yönetim kurulunda yer alır, kimler profesyonel olarak çalışır? Bunlar netleşmelidir nitekim aile şirketinde aile üyesi olmak, mülk sahibi olmak, pay sahibi olmak, profesyonel olarak çalışmak yönetim kurulunda yer almak ayrı ayrı şeylerdir. Herkesin rolü netleşmeli ve bu rollerinden dolayı insanlar mutlu olmalıdırlar.

2.2. Yönetim Kurulunun Organizasyonel Yapılanması

Aile şirketlerinde kurumsallaşma sürecinin belki de en önemli ayağı aile anayasasının oluşturulması ise, aile şirketi anayasasının en önemli ve belirleyici aşaması da yönetim kurulunun yapılanmasıdır.

Gelenek olarak aile şirketlerimizde toplantı alışkanlığı yoktur. Oysa özellikle aile üyelerinin kendi aralarında toplantı yapmaları, yani belirli bir sistematik ile bir araya gelmeleri, gündem hazırlamaları, gündem dâhilinde konuşmaları, karar almadan önce tartışmaları, raporlar üzerinde konuşmaları ve en önemlisi istişare etmeleri gereklidir (Üstel, 2004). Gerçekten de özellikle çekirdekten gelen bir çok aile şirketi toplantı geleneğine sahip değildir. Hatta bir kısmı
toplantıyı, işi engelleyen bir unsur olarak görebilir.

Toplantı,  aile üyeleri için söz konusu olunca durum daha da vahim bir hal alabilir. Çünkü çoğu tepe yönetici ya da lider, kardeşleri yada ortakları ile toplantı yapmayı zul sayar.

Toplantıya çoğu zaman gerek görülmez. Lider konumundaki kişim işleri düşünür. Kendi kendine tartışır, aileden olmayan çevreye sorar,  sonra karar verir uygulamaya geçer çoğu zaman. Hatta bir kısım lider baba ya da ağabey, “ onlar çocuktur bilmez”,“ ben zaten araştırdım, onlar yorulmasın”, “ onların kafası karışmasın” gibi gerekçelerle hareket eder.

İlginç bir şekilde aile üyelerine belirli konuların danışılması alışkanlığı nedense gelişmez. (Fındıkçı, 2008) Çünkü geçmişten beri birlikte çalışıldığı için beklide kişiler birbirlerinin çocukluk dönemlerinde bildikleri için danışma
görüşme ihtiyacı dışarıdan insanlarla daha yoğun olurken aileden insanlar la daha sınırlı olabiliyor. İşte bütün bu ve benzeri alışkanlıklar, aile üyelerini ortakları işin içinde olan kişileri sıkıntıya sokar.

Toplantı aile üyelerinin ekip olarak işin içerisinde olmalarını ve aidiyet duymalarını sağlayan en önemli araçtır. Çoğu zaman lider konumundaki kişiler kararları kendileri aldıklarından ve sonuçları negatif olduğunda aile şirketlerinde
dedikodu başlar.Dolayisiyla,durum gitgide aile üyelerinin işten ziyade kişileri konuşması ve tartışmasına dönüşür ki bu da yıkımın başlangıcıdır (İzgören, 17.Basım).

Aile şirketinde özellikle liderin davranışları ve alışkanlıkları ile yakından ilişkisi olan bu durumun üstesinden gelmenin en verimli ve etkin yolu, hiç kuşkusuz yönetim kurulu altyapının oluşturulmasıdır (İzgören, 17.Basım).

Hemen hemen bütün aile şirketlerinde kağıt üstünde bir yönetim kurulu vardır. Ama çoğunda fonksiyonel değildir. Net bir görev bölümü olmaz. Bütün bunlar ortakları karşı karşıya getirebilir. Karşılıklı kırılmalara neden olabilir.

Oysa ortaklar, ister baba ile çocuklar ister kardeşler ister yakın akrabalardan oluşan ortaklar olsun sistematik bir yönetim kurulu altyapısının oluşması, herkesi rahatlatacaktır (Alayoğlu, 2003). Daha da önemlisi kurumda toplantı geleneğinin başlaması, kararların birlikte verilmesini birbirlerinden haberli olmasını böylece daha az hata yapılmasını sağlayacaktır.

Bunun için aile şirketlerinde kurumsallaşmanın en önemli göstergesi ve aşamalarından birisi hiç kuşkusuz yönetim kurulu organizasyon el yapının oluşmasıdır.

Aile şirketi anayasasının, yönetim kurulunun oluşumu, yapısı ve görevleri kısmında bulunması gereken bazı maddeler şu şekilde sıralanabilir (Fındıkçı, 2008):

  • Şirketin mevcut ortaklık yapısı ve buna bağlı olarak oluşturulan yönetim kurulu
    üyelerinin isimleriyle birlikte belirlenmesi
  • 1. Kuşak yani işi kuran kuşak söz konusu ise tercihen bazı aile
    işletmelerinde bu gruptaki kişiler kurucu yönetim kurulu üyeleri olarak
    belirlenir ve ayrıcalıklı bazı haklara sahip olmaları sağlanabilir.
  • Aile dışında yönetim kurulu üyesi istihdam edilmesi aile dışında bir veya
    ailenin çoğunluğu bozmayacak biçimde 2-3 yönetim kuru üyesinin
    belirlenmesi, aile şirketinin bir an önce siste matize edilmesi,
    toplantıların ev de veya dışarıda herhangi bir yerde yapılan toplantılara
    benzemesini önleyecektir.
  • Yönetim kurulunun toplantı sıklığının belirlenmesi ve ilke olarak hafta da bir
    olağan toplantı öngörülmesi,
  • Yönetim kurulu toplantısındaki iş akışının kısaca belirtilmesi,
  • Yönetim kurulunda nasıl karar verileceğinin belirtilmesi
  • Başkan ve başkan yardımcısı seçiminin ve sürecinin belirlenmesi
  • Yönetim kuruluna aileden veya dışarıdan herhangi bir üye kabul edilmesinin
    şartlarının  neler olduğunun
    belirlenmesi
  • Yönetim kurulu üyelerinin ayrılmaları, ölümleri görev süreleri ile ilgili
    kıstasların ve yapılacakların belirlenmesi,

Saygılarımla….

İsa ATEŞ
Endüstri Mühendisi-İşletme MBA

05 Kasım 2012
1.568 kez görüntülendi

ZİYARETÇİ YORUMLARI

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu aşağıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.

BİR YORUM YAZIN