+90 212 603 23 23

Sosyal Medyada Biz}

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma:Bölüm 2 Ortaklık Yapısı ve Yönetim Kurulu

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma:Bölüm 2 Ortaklık Yapısı ve Yönetim Kurulu

2.1. Ortaklık Yapısı

Ortaklık yapısı, çoğu zaman mahrem tutulan ama daha sonradan kavga konusu olan yegane konulardan biridir. Çoğunlukla gerçek olan oran ile resmi olan oran farklıdır. Aile bireylerinin kafasında olan oran da çoğu zaman farklı olmaktadır. Bu da en büyük sıkıntı kaynağı olarak açığa çıkmaktadır.
Bir aile şirketinde gerçek yaşanmış bir olayı anlatmak istiyorum. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma çalışmaları çerçevesinde yaptığımız analizde firma sahiplerinin ortaklık paylarını sorduğumuzda bu Konya cevap vermekten kaçınarak “biz de böyle şeyler yoktur pay-may, bu şirket hepimizin ve biz şirketimizi bölmeyiz.” Bu anlayış üzerine devam ederken 2. Kuşağın devreye girmesiyle 3 yıl içerisinde şirket parçalandı hatta kardeşler birbirlerine düşman hale geldiler.

Aile şirketlerinin hemen tamamı, aile üyelerinin ortaklığına dayanır. Bu ortaklık çoğu zaman kağıt üzerinde belirgin olsa da kağıt üzerindeki yapının bazen gerçeği yansıtmadığı görülür. Diğer bir ifade ile örneğin babadan çocuklara geçen yapılarda baba çoğu zaman çocuklarına pay bölüşümünü yapmaz yahut ani ölümler, böyle bir hazırlığı engelleyebilir. Gerek baba ve çocuklar gerekse kardeşler, kendi aralarında bir ortaklık payı oluştururlar. Ama bu çoğu zaman şirket sözleşmesinde yazılı olandan faklıdır. Dolayısıyla şirketteki ortaklık yapısı çoğu zaman mahrem tutulan ama daha sonradan kavga konusu olan yegane alanlardan birisidir. Bazı örneklerde büyük kardeşlerin daha yüksek paylara küçüklerin daha küçük paylara sahip olduğu görülür. Bunun başlıca nedeni, büyük kardeşlerin daha önceden işin içine girmeleri ve çoğunlukla işin gelişimine daha önceden katılmış olmalarıdır.

Ortaklık yapısı konusundaki en önemli sıkıntılardan biriside aile üyelerinden payları olanlar ile olmayanların karışık olması, bunlardan bir kısmının işin içinde aktif olarak çalışmaları, bir kısmının ise aktif olmamalarıdır. Bir de önemli bir sıkıntı kız çocuk ile erkek çocuk arasında yaşanmaktadır. Bu konuda ülkemizde mesafe alınsa da dikkate değer düzeyde kız çocuklarına hisse dağıtmayan şirketler vardır. Yani kalabalık aile üyesi olan yapılarda bir kısım aile üyesi ortak görünür, bir kısmı sadece çalışır ama ortaklık payları yoktur, bir kısmı ortaktır ama çalışmaz hatta hiç uğramazlar. Diğer bir uygulama ise bazı aile şirketlerinde çalışmayan ev hanımlarının da ortaklık payına sahip olmalarıdır. Bu paylar daha sonradan çeşitli sıkıntılara yol açabilmektedir.

Aile şirketlerinde, ortaklık paylarının net olması, bilinmesi ve ortakların bundan hoşnut olmaları son derece önemlidir. Çünkü bu konudaki rahatsızlık her ilişkiye yansır. Unutulmamsı gereken en önemli nokta, ortaklık paylarının belirlenmesinde hak ve adalet ölçülerinden ödün vermemektir. Burada en önemli görev lidere düşer. Lider, ortaklar arasında, onları birbirlerine düşürmeyecek bir denge ile paylaşımı sağlar. Bu konuda adaletli olacağı, başka kendisi olmak üzere kimseyi kayırmayacağı konusunda diğer aile üyeleri tarafından güvenilir olmalıdır. Liderin taraflı olması değil, taraflı olması yönündeki en küçük zan bile aile şirketine büyük zarar verir.

Dolayısıyla aile şirketi anayasasının hazırlanmasında ilke ve en önemli aşama ortaklık yapısının netleştirilmesidir. Bu konuda standart bir uygulama yoktur, olmamalıdır da. Çünkü her aile şirketi kendi koşulları, gelişim çizgisi, ortakların katkı payları ve benzeri veriler doğrultusunda kendisine özel bir yapı kurar. Örneğin bazı aile şirketlerinde aile büyüğü olarak bilinen ve herkesi etkileyebilecek konumundaki anne babaya sembolik ve dengeyi sağlayacak paylar verilebilmektedir. Her kurum, kendi geleceği, kendi özgeçmişi doğrultusunda, sorun çıkarmayacak, uzlaşma ile sonuçlanacak, en önemlisi gelecekte sorun olmayacak bir ortaklık paylaşımını sağlamalıdır. Bunun en önemli göstergesi de adalet anlayışının yerleşmesidir. Genellikle ortaklık paylarının tartışma konusu haline getiren kurumlarda geriye dönülmeyecek sorunların başlayacağı görülür. Dolayısıyla bu hassas konu öncelikle çözümlenmelidir.
Kurumda kimler ortaktır? Payları nedir? Kimler aktif olarak çalışır? Çalışanların görev ve alanları nedir? Kimler yönetim kurulunda yer alır, kimler profesyonel olarak çalışır? Bunlar netleşmelidir nitekim aile şirketinde aile üyesi olmak, mülk sahibi olmak, pay sahibi olmak, profesyonel olarak çalışmak yönetim kurulunda yer almak ayrı ayrı şeylerdir. Herkesin rolü netleşmeli ve bu rollerinden dolayı insanlar mutlu olmalıdırlar.

2.2. Yönetim Kurulunun Organizasyon el Yapılanması

Aile şirketlerinde kurumsallaşma sürecinin belki de en önemli ayağı aile anayasasının oluşturulması ise, aile şirketi anayasasının en önemli ve belirleyici aşaması da yönetim kurulunun yapılanmasıdır. Gelenek olarak aile şirketlerimizde toplantı alışkanlığı yoktur. Oysa özellikle aile üyelerinin kendi aralarında toplantı yapmaları, yani belirli bir sistematik ile bir araya gelmeleri, gündem hazırlamaları, gündem dahilinde konuşmaları, karar almadan önce tartışmaları, raporlar üzerinde konuşmaları, ve en önemlisi istişare etmeleri gereklidir. Gerçektende özellikle çekirdekten gelen bir çok aile şirketi toplantı geleneğine sahip değildir. Hatta bir kısmı toplantıyı, işi engelleyen bir olarak görebilir.

Toplantı, aile üyeleri için söz konusu olunca durum daha da vahim bir hal alabilir. Çünkü çoğu tepe yönetici ya da lider, kardeşleri yada ortakları ile toplantı yapmayı zul sayar. Toplantıya çoğu zaman gerek görülmez. Lider konumundaki kişim işleri düşünür. Kendi kendine tartışır, aileden olmayan çevreye sorar, sonra karar verir uygulamaya geçer çoğu zaman. Hatta bir kısım lider baba ya da ağabey, “ onlar çocuktur bilmez”,“ ben zaten araştırdım, onlar yorulmasın”, “ onların kafası karışmasın” gibi gerekçelerle hareket eder. İlginç bir şekilde aile üyelerine belirli konuların danışılması alışkanlığı nedense gelişmez. Çünkü geçmişten beri birlikte çalışıldığı için beklide kişiler birbirlerinin çocukluk dönemlerinde bildikleri için danışma görüşme ihtiyacı dışarıdan insanlarla daha yoğun olurken aileden insanlar la daha sınırlı olabiliyor. İşte bütün bu ve benzeri alışkanlıklar, aile üyelerini ortakları işin içinde olan kişileri sıkıntıya sokar.
Toplantı aile üyelerinin ekip olarak işin içerisinde olmalarını ve aidiyet duymalarını sağlayan en önemli araçtır. Çoğu zaman lider konumunda ki kişiler kararları kendileri aldıklarından ve sonuçları negatif olduğunda aile şirketlerinde dedikodu başlar. Buda gitgide aile üyelerinin işten ziyade kişileri konuşması ve tartışmasında dönüşür ki yıkımın başlangıcıdır.

Aile şirketinde özellikle liderin davranışları ve alışkanlıkları ile yakından ilişkisi olan bu durumun üstesinden gelmenin en verimli ve etkin yolu hiç kuşkusuz yönetim kurulu altyapının oluşturulmasıdır. Hemen hemen bütün aile şirketlerinde kağıt üstünde bir yönetim kurulu vardır. Ama çoğunda fonksiyonel değildir. Net bir görev bölümü olmaz. Bütün bunlar ortakları karşı karşıya getirebilir. Karşılıklı kırılmalara neden olabilir. Oysa ortaklar, ister baba ile çocuklar ister kardeşler ister yakın akrabalardan oluşan ortaklar olsun sistematik bir yönetim kurulu altyapısının oluşması, herkesi rahatlatacaktır. Daha da önemlisi kurumda toplantı geleneğinin başlaması, kararların birlikte verilmesini birbirlerinden haberli olmasını böylece daha az hata yapılmasını sağlayacaktır. Bunun için aile şirketlerinde kurumsallaşmanın en önemli göstergesi ve aşamalarından birisi hiç kuşkusuz yönetim kurulu organizasyon el yapının oluşmasıdır.

Aile şirketi anayasasının yönetim kurulunun oluşumu yapısı ve görevleri kısmında bulunması gereken bazı maddeler şu şekilde sıralanabilir:

• Şirketin mevcut ortaklık yapısı ve buna bağlı olarak oluşturulan yönetim kurulu üyelerinin isimleriyle birlikte belirlenmesi
• 1. Kuşak yani işi kuran kuşak söz konusu ise tercihen bazı aile işletmelerinde bu gruptaki kişiler kurucu yönetim kurulu üyeleri olarak belirlenir ve ayrıcalıklı bazı haklara sahip olmaları sağlanabilir.
• Aile dışında yönetim kurulu üyesi istihdam edilmesi aile dışında bir veya ailenin çoğunluğu bozmayacak biçimde 2-3 yönetim kuru üyesinin belirlenmesi, aile şirketinin bir an önce siste matize edilmesi, toplantıların ev de veya dışarıda herhangi bir yerde yapılan toplantılara benzemesini önleyecektir.
• Yönetim kurulunun toplantı sıklığının belirlenmesi ve ilke olarak hafta da bir olağan toplantı öngörülmesi,
• Yönetim kurulu toplantısındaki iş akışının kısaca belirtilmesi,
• Yönetim kurulunda nasıl karar verileceğinin belirtilmesi
• Başkan ve başkan yardımcısı seçiminin ve sürecinin belirlenmesi
• Yönetim kuruluna aileden veya dışarıdan herhangi bir üye kabul edilmesinin şartlarının neler olduğunun belirlenmesi
• Yönetim kurulu üyelerinin ayrılmaları, ölümleri görev süreleri ile ilgili kıstasların ve yapılacakların belirlenmesi,

2.3. Yönetim Kurulunun Görevleri

Aile şirketleri genellikle yönetim kurulu mantığına alıştın değildirler. Daha öncede belirttiğimiz gibi kimi aile şirketi ve özellikle lider yönetici yönetim kurulu toplantılarını zaman kaybı gibi görür. İşin başında iken motivasyonu daha yüksek beklentileri daha düşük olan diğer kardeşler için toplantı yapılması ve çeşitli kararların içinde olmamak çok sıkıntılı bir durum olmaz. Ancak zamanla ortakların beklentileri çoğalırken motivasyonları azalır. Azalan isteklendirme kişilerin zamanla işten uzaklaşmalarına neden olabilir. Bu türden sıkıntıların çözümünde en etkili yöntem sağlık bir görev bölümünün yapılmış olmasıdır. Bilindiği gibi görev bölümü en basit anlatımla kişilerin kendi bilgi beceri ve yatkınlıklarına uygun işleri yapmalarıdır. Böylece kişilerin o işte daha başarılı olmaları sağlanabilir.

Aile şirketlerin de görev dağılımı yapılırken yapılan en büyük yanlışlıklardan birisi aile bireylere uygun pozisyon ve iş aramaktır. Olması gereken işe göre uygun aile üyesi bulmak ike bu böyle olmaz. Hatta rastladığımız aile büyükleri 2. Nesle danışmadan onları kaldıramayacakları bir sorumluluğun altına sokmakta çoğu zaman da 2. Kuşak bu sorumluğun altına ezilmektedir. Bunun la ilgili gerçek bir örnek verecek olursak. Ağaç sektöründe faaliyet gösteren büyük çaplı bir aile şirketi tekstil sektörünün canlı olduğu bir zamanda tekstil sektörüne girer. İşin başına ise büyük abinin oğlu getirilir. İşin başına getirilen aile üyesi 2 yıllık işletmeyi özel üniversitede bitirmiş ve yeni mezun olmuş. Ayrıca firmanın olduğu Anadolu kentine gelmek istemiyor ve sigorta sektöründe çalışmak istiyor. İşin sonucunda genç aile üyesi istemeye istemeye tekstil firmasının başına geçer, bunun sonucunda firma 1 yıl içerisinde kapanır. Bu gerçek olaya benzer bir çok vakıa ülkemizde yaşanmaktadır.

Aile şirketlerinde genellikle kişiler çekirdekten, yani işin içinden gelirler. Ancak ikinci kuşağın işin gerektirdiği eğitimi alma şansı olabilir. Dolayısıyla birinci kuşak eğitim tarafı daha zayıf ama iş tarafı uygulama yönü daha gelişmiş kişilerdir. Dolayısıyla bu grup için de, takip eden kuşaklar için de kariyer yönetiminden ziyade mevcut yetenek ve yatkınlıklarının belirlenmesi ve yönetilmesi çok daha büyük önem arzeder. Eğer aile üyesi ortaklar, yeteneklerine uygun işlerle uğraşırlarsa başarılı olma ve tatmin olma şansları yüksektir. Aile şirketlerinde yaşanan sıkıntılara bakıldığında bazen sorunların daha çok görev bölümündeki aksaklıklardan kaynaklandığı görülmekle birlikte aslında kişilerin arzu ettikleri güç değerli olma ve önemli olma ihtiyaçlarının karşılanmamasının esas nedenini oluşturduğu görülür. Aile şirketi yöneticileri de diğer bütün sosyal kurumlarda olduğu gibi zamanlan güçlü olmak, prestijli olmak, egemen olmak isterler. Belirli bir toplumsal yaşantıya sahip olmanın getirdiği bu bireysel ihtiyacın karşılanma yolu olarak ta mali açıdan zengin olmak daha fazla cirolara sahip olmak tercih edilir. Ancak bu geleneksel yaklaşım günümüz modern işletmelerinde yavaş yavaş değişmektedir. Salt maddi değerlere dayalı güçlü olmanın kazandırdığı statü ve prestij, işin daha nitelikli, farklı, başarılı yapılmasına yol açan sosyal değerlere yenik düşmeye başlamıştır. Dolayısıyla patronların daha güçlü olmak amacıyla daha zengin olmaya dayanan klasik öngörüleri, yerini daha farklı, prestijli sosyal yönü daha güçlü olma öngörüsüne bırakmıştır. Böyle aile şirketlerinde yapılacak yeniden yapılanma ve kurumsallaşma yönetim kurulu üyelerinin görev bölümleri, kişilerin daha güçlü olan yeteneklerine dayanmaktadır.

Aile şirketlerinden en çok yaşanan sıkıntıların başında işin çekirdeğin gelen kişilerin şirket büyüdükçe eski alışkanlıkları olan her şeyi yapma alışkanlıklarıdır. Bu alışkanlıktan çok zor vazgeçmektedirler.

Aile şirketi anayasasında, şirkette yer alan ortak aile üyelerinin yukarıda belirtildiği gibi görev bölümlerinin yapılması aralarında ki çizgilerin netleştirilmesi gerekmektedir. Kurumsallaşma çalışmaları sırasında kimi zaman yönetim kurulu üyelerinin o ana kadar sürdürdükleri işleri değiştirmeleri yada geliştirmeleri gerekebilir. Buda yeni sıkıntılara yol açabilir. Ancak bu sıkıntıların göze alınması gereklidir. Çünkü şirketin zamanla büyümesine paralel olarak gelişi güzel biçimde belirlenen görev alanları da gelişmek ve derinleşmek durumundadır. Ancak bu görevleri yapacak kişilerinde gelişmeleri gereklidir. Maalesef kimi zaman şirket sahiplerinin gelişimi, şirketin gelişiminden daha sınırlı olmaktadır. Bu durumda gelişen bir vücudun içinde küçük kalan bir beynin zorlanması gibi zorluklar çekilir.

Aile şirketi anayasasında yönetim kurulu üyelerinin görev tanımları açık anlaşırlı ve dengeli biçimde tarif edilmelidir. Bazen kalabalık ailelerde kişilerin bireysel durumlarına uygun yeni, gerekesi alt görevler uydurulduğu görülür. Bunun çeşitli sorunlar getirdiği unutulmamalıdır. Görev bölümünde önemli olan işin gerektirdiği bölümlenmeyi yaparak buna uygun kişileri yerleştirmektir. Tersi, yani kişilere uygun bir işi tanımı yapmak ve kişilere uygun alanlar üretmek sağlıklı olmaz. Doğal olarak kişilerin yatkınlıkları göz önüne alınmalıdır. Ancak belirleyici olan işin gereklilikleridir. Ve işin gereklerine öncelik verilmelidir.

2.4. Yönetim Kurulu Başkanının Görevleri

Aile şirketi anayasasının bu kısmında yönetim kurulu başkanının temel görevleri belirlenir. Bunlar arasında standart görevler olmakla birlikte her aile şirketinde kendisine özel yeni eklemeler yapılabilmektedir. Yönetim kurulu başkanı genellikle işin ilk kurulması ve gelişmesinde en çok emeği olan işin çekirdeğinden gelen aile kadar işi, iş kadar aileyi koruyan gözeten ve çoğu zaman kendisi düşünmeden aile üyeleri ve iş için hayatını feda edebilen genellikle çok çalışkan çalışma saatlerinin dışında da çalışan kişiler olmaktadırlar. Başarılı yönetim kurulu başkanları ve liderler için belirlenmiş olan ortak bireysel özellikler arasında; karizmatik olmak, girişimcilik, gözü kara olmak, kararlı olmak, çok çalışmak, kendisini çok düşünmemek işi bir hayat biçimi olarak belirlemek güçlü transferler yapmak işle yaşamak ve beklide en önemlisi yüksek bir başarı güdüsüne sahip olmak öncelikle sayılabilir. Çok çalışmak çok üretmek çok satmak rakipleri geçmek büyümek gelişmek daha fazla istihdam oluşturmak bu liderlerin en öne çıkan özellikleridir. Lider yönetici özelliğine sahip aile üyelerinin çok iyi korunması, özellikle aile şirketlerinde kişisel sıkıntılarla bunaltılmaması en önemlisi enerjisinin boşa harcanmaması gereklidir. Bunun için görev tanımının çok iyi yapılması gereklidir.

2.5. Yönetim Kurulu Üyesinin Görevleri

Yönetim kurulu başkanından sonra ister aile üyesi olsun ister olmasın kalan yönetim kurulu üyelerinin görevleri de netleştirilerek tanımlanmalıdır. Aile şirketinde başkan dışında kalan üyeler daha çok takipçi niteliğinde belirlenmiş olan iş alanlarına odaklanabilen ve başarılı olan kişilerdir. Daha önemli, karmaşık, stratejik konularla değil daha net, somut, tanımlı işlerle uğraşmayı ve günün sonunda etkinliklerinin somut sonuçlarını görmeyi isterler. Kurumun nihai sorumluluğu değil ama bu nihai sorumluluğu belirleyen önemli bir alanı yada işlevi yürütürler. Bu yönetim kurlu üyelerinin zamanla monotonluğa girmeleri tatmin olmamaları hep aynı işleri yerine getiriyor olmaktan kaynaklanan gelişememeleri rahatsızlık verebilir. Ayrıca yönetim kurulu başkanı çoğu zaman kurumu temsil rolü oynadıkları halde üyelerin kendilerini gölgede hissetmeleri söz konusu olabilmektedir. Dolaysısıyla kalan yönetim kurulu üyelerinin görevlerinin tanımlanmasında ve bu işlerin yürütülmesinde özellikle yönetim kurulu başkanına çok önemli görevler düşmektedir. Hem iş yerinde ki hem de ailedeki dengelerin sağlanması bakımından yönetim kurulu üyelerinin işlerinde mutlu olmaları ve etkin olmaları gerekli ve önemlidir.

Yönetim kurulunun çalışma biçimi olarak elden geldiğince üyelerin kendi işlerinde bağımsız hareket etmelerine olanak sağlamalıdır. Kimi zaman insiyatiflerinde olmasına rağmen karar vermedikleri konular ile örneğin, yeni yatırımlar, gayrimenkul alımları, satımları, yeni ortaklıklar, kredi alımları, yasal sıkıntılar gibi kritik ve tüm kurumu yakından etkileyen konular yönetim kurulunda ele alınmalıdır.

Anayasada bu konuların neler olduğu, karar verme ile ilgili kriterler, parasal konulardaki limitler imza yetkileri açık ça belirlenmiş olmalıdır. Yönetim kurulu üyelerinin tek başlarına alacakları inisiyatifler zamanla azalabileceği gibi çoğalabilirde.

Bu arada uygulanması gereken diğer bir kritik nokta ise bütün yönetim kurulu üyelerinin birbirlerine karşı doğrudan sorumlu olmalarıdır. Yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu üyelerine üyeler başkana ve diğer üyelere karşı sorumludurlar. Diğer bir ifade ile işin sahibi aile üyeleri ister ortak olsunlar ister olmasınlar tamamen bağımsız değildirler, olamamalıdırlar. Nihayetinde işgal ettikleri bir rol yürüttükleri bir görev vardır. Bu rol ve görevlerden dolayı sorumlu oldukları daha doğru bir ifade ile hesap verecekleri bir merci bulunmalıdır.

İsa ATEŞ
Endüstri Mühendisi-Yönetim Organizasyon Dr.A.
Yönetim Danışmanı

19 Ocak 2013
3.252 kez görüntülendi

ZİYARETÇİ YORUMLARI

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu aşağıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.

BİR YORUM YAZIN